「ソフトウェア維持管理の現場改善（３）」

図1　５つのステップ

しかし前回の最後に「成否を決めるのは手法ではない」と書いたように手法だけで改善できるわけではありません。改善には試行錯誤が必要でありチーム全体で取り組むチーム力が必要です。しかし必ずしもうまく行くとは限らない活動に対して、メンバーを巻き込むのは容易ではありません。まずはチーム全体が「ダメならやり直せばいい」といったポジティブな空気を持つ必要があります。つまり、メンバー間のコミュニケーションを活性化し、ポジティブな空気に変えていくことこそが、最初に必要なことであり、最後に成否を決定するのです。

ひとりひとりの努力には限界があり、チームとして取組み、課題を解決していくことが必要です。実はこのようなチームビルドのお話をすると、よくこんな反論をお聞きします。「私の組織は、一人一人が個別の専門領域を担当しているので、相互に助け合うなんて無理。だからチームビルドの必要はない」。つまり過度に属人化が進んだ組織の場合です。
もちろん、直接仕事を助け合えるのが理想ですが、過度に属人化した組織では簡単ではないことも事実です。でもそれを理由に「チームビルド不要」と判断してしまうのは間違いだと考えています。
もちろん、直接仕事を助け合うことが出来るのが理想ですが、過度に属人化した組織では簡単ではないことも事実です。でもそれを理由に「チームビルド不要」と判断してしまうのは間違いだと考えています。
他のメンバーの仕事に興味さえ持っていれば、仕事の「内容」がわからなくても、仕事の「仕方」はアドバイスできるはずです。例えば仕事を始める前の段取りであったり、関係部署との調整の仕方であったり、仕事の優先度の考え方であったり。難易度が高いとされる仕事ほど、「内容」よりも「仕方」の方に難しさがあるケースが多く、また仕事の仕方がムリやムラを生じ、効率を下げているケースが多いのです。
互いに良い刺激を与え合い、成長できる人間関係は、専門性が高く属人化の進んだ職場にこそ必要なはずです。またそうでなければ、同じ組織の一員として仕事をする意味がありません。つまり組織で活動する以上、人間関係の質がその組織の成果物の質に直結するはずなのです。

このような考え方をうまくモデル化したものが、マサチューセッツ工科大学のダニエル･キム教授の提唱する「成功循環モデル」です(*1)。組織がうまく行く場合（グッドサイクル）も悪くなる場合（バッドサイクル）も、同じモデルで説明できること、さらにそれらが「循環」というメカニズムで説明されることの２つが、このモデルの大きな特徴です。

簡単にそのグッドサイクルとバッドサイクルを比較してみましょう。

図2　成功の循環モデル

バッドサイクルでは、いきなり成果だけを求める、つまり「結果の質」を向上させようとすることからスタートしてしまいます。しかし、なかなか成果が上がらず「結果の質」が低下すると、対立や押し付け、一方的な命令が多くなり、「関係の質」つまり人間関係が悪くなります。もし一時的に成果が上がることがあっても、それは強制された状態で出した成果であり、持続可能なものではありません。「関係の質」が悪化すると、メンバーは考えることをやめ、受け身になってしまい、仕事がつまらないと感じ、「思考の質」が低下します。ネガティブな考え方になると、自発的・積極的な行動は消滅します。つまり「行動の質」が低下して成果が出ない、つまり「結果の質」がさらに低下します。そしてそれが再び「関係の質」を低下させ…という悪循環に陥るのです。

ではグッドサイクルを引き起こすには、どうすれば良いのでしょうか。キム教授は、まず「関係の質」を高めるところからスタートせよと説いています。「関係の質」を高めるとは、メンバー間の相互理解を深め、お互いを尊重し、チームとして課題に取り組む風土を作ることです。「関係の質」が良くなると、メンバーたちは相互にアドバイスしあい、一人では得られない気づきを得て、仕事を面白いと感じるようになり、その結果「思考の質」が向上します。仕事に面白さや、やり甲斐を感じるので、自分で考え工夫し自発的に行動するようになります。つまり「行動の質」が向上します。結果として「結果の質」が向上する、つまり良い成果が得られます。さらにその結果、メンバー間の信頼関係がさらに高まり、「関係の質」がさらに向上する…という好循環を引き起こすことになります。

「関係の質」も「思考の質」も外からは見えません。その見えない部分の質を高めることの重要性を強調していることが、このモデルの特徴です。遠回りに見えても、まずメンバー間の人間関係の質を高め、考え方を良くすることが、成果を持続的に出していくための近道なのです。そしてその環境を作るのが本来のリーダーの仕事です。

しかし、このモデルを現場に活かそうと思うと、次の３つの命題を解く必要があります。ひとつ目は「どうすれば関係の質を良くすることが出来るのか？」、ふたつ目は「思考の質を、どういう方向に良くすべきなのか？」、３つ目は「良くなった思考の質をどう定着させるか」です。今回はひとつめの命題にフォーカスしてご説明します。

意外かも知れませんが、チームビルディングにおいても、業務改善と同じようなやり方が有効です。簡単に説明します。

当社の場合は、理想を「あるべき姿」として掲げるようにしています。「互いに認め合う」「尊敬しあう」「助け合う」などのキーワードを使うケースが多いのですが、今までの経験の中で私が"いいなぁ"と思ったのは「情と報を共有することで、支え合える組織」というものです。単に情報を共有するのではなく、「情」、つまり心や気持ちの面も共有できる組織を目指そうというものです。

図3　掲げられた「あるべき姿」

何を指標にするかについても、皆悩むところです。多いのは定期的にアンケートを取って評価するパターン。それでもチームごとに質問事項や評価方法に工夫が見られます。指標の名前も「支えあいレベル」や「阿吽レベル」など、それなりに目指す方向性がうかがえて興味深いです。
また「互いに理解しあえる」「尊敬しあえる」といった理想を掲げているチームでは、まずは「他メンバーを知る」、「自分を知ってもらう」ということを直近の目標とし、メンバー相互にどれぐらいその人のことを知っているかをクイズにして採点することで、その点数を数値目標とするようなケースもあります。
指標を決め、一定間隔で（例えば月に一回）計測することで、チームビルドの効果が出ているかを確認するようにします。

そして、「どうすれば目標に近付けるのか」を考え、実行します。例えば「他メンバーを知ろう」、「自分を知ってもらおう」という目標を掲げたチームでは、毎日の朝会に当番制で自分についてのミニスピーチを実施していたチームがあります。
また「他メンバーの良いところを探そう」と、良いところを見つけたら付箋に書き出して貼る。仕事を助けてくれたら「ありがとうカード」を、尊敬する側面を見つけたら「さすガッスカード」を書いて手渡すといった活動をしていたチームもあります。ちなみに関西の方はご存じかと思いますが、「さすガッス！」は当社の親会社である大阪ガスのＣＭで使われているキーワードです。

どのような活動をするにせよ、「活動がちゃんと出来ているか」をしっかりモニターすることが重要です。例えば「ありがとうカード」の交換をするのであれば、その枚数を表やグラフにし貼り出したりします。

図4　行動をモニターする「ありがとう＆さすガッス カードの実績」

活動が出来ているか？目標に近付いているか？に常に気を配り、問題があればメンバーを巻込んで考えさせるのもリーダーの役割です。また長く続けると飽きてくるのが人間というもの。うまく行っている場合でも適宜、活動見直しの場を作ってメンバーに刺激を与えることも重要です。

特に印象に残っているチームを例に挙げましょう。「まずは、声を出して元気よくあいさつしよう」と、ちゃんとあいさつできているかをモニターすることから始めたチームのこと。しばらくすると、しっかり声を出してあいさつできるようになったので、もっとハイグレードなあいさつをしようということになりました。「声に出すだけではなく、握手をしよう」、それが出来るようになると「握手ではなくハイタッチしよう」。そしてついには「ハグしよう！」。さすがにハグは定着しませんでしたが、このようにマンネリになり始める頃を先取りして。次の目標を考える場を作るのがリーダーの役割です。
もちろんハイタッチを永遠に続ける必要はありません。強化期間としてキャンペーン的に実施するのでも十分です。期間限定であってもチームとしてひとつのことに取り組むことは、チームビルドに大きな効果があります。また誰でも簡単にできることよりも、少し難しいことや抵抗感のあることの方が一体感を作り出せます。

このような「ちょっと背伸びをした取り組み」以外にも、デイリーミーティングで最近の出来事や趣味についてミニスピーチをしたり、ニコニコカレンダー(*2)付けるなど、毎日の習慣にする部分も作りましょう。

図5　ニコニコカレンダーの例