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インタビュー

SAFe (Scaled Agile Framework) 上級トレーナー Gerald Caddenさんへのインタビュー後編

2018年12月20日
Gerald Cadden
Gerald Cadden

8月末にSAFeのトレーナーやコーチの認定トレーニングである「Implementing SAFe」トレーニングを東京で実施するために来日されたGerald CaddenさんにSAFeにまつわる様々な質問をお聞きしました。後編では、様々なSAFeの構成、PIの期間、アジャイルではない開発委託先、リーダーのマインドセットは変わるか、Caddenさんのプライベートな生活を取り上げます。

インタビュアー:藤井 拓

( インタビュー前編はこちらをご覧ください)

様々なSAFeの構成

―― 次の質問は、SAFeの構成に関するものです。SAFeに関するドキュメントで、導入する際にエッセンシャルSAFeから開始するのがよいと書かれているものが多いのですが、ポートフォリオSAFeやフルSAFeのような、エッセンシャルSAFe以外の構成から導入を始めることは稀なのでしょうか?

注:エッセンシャルSAFeはプログラムレベルとチームレベルの2レベルで構成される最もシンプルな構成。ポートフォリオSAFeはポートフォリオレベル、プログラムレベルとチームレベルの3レベル、フルSAFeはポートフォリオレベル、大きなソリューションレベル、プログラムレベルとチームレベルの4レベル構成。

Caddenさん― すべての構成を眺めても、実際に私たちが直面したケースの大半はポートフォリオSAFeまたはエッセンシャルSAFeだった。というのは、単純に多くのビジネスにおいて、それらのビジネスが実際に持つだろう複雑さのレベルがその程度だからだ。エッセンシャルSAFeを私たちが勧め、よく語るのは、ポートフォリオSAFeを実行する際にポートフォリオレベルやポートフォリオにおける作業のフローを考えなければならないからだ。SAFeを紹介されたり、SAFeを導入する際にそれらに関与した人たちは、ポートフォリオに関する議論に入らないし、もしポートフォリオに関する議論を行う時間を取れば、実装に到達しないことになりかねないだろう。

エッセンシャルSAFeを取り上げる場合、自分達が開発する対象となる明確な価値のストリームがあるかどうかという点や、エッセンシャルSAFeを用いるだけでも、その価値のストリームに対してどれくらい早くチームやプログラムの体制を作れるかという点を通常確認しようとする。エッセンシャルSAFeを立ち上げ、動かせれば、それが機能することの真の証拠を得ることができる。

その後に、そう、戦略に関することってどこから来ているんだという議論を始めることができるのだ。まぁ、ポートフォリオから来ているんだがね。いいかね、その時点からポートフォリオにSAFeを導入する方法を考えねばならなくなる。実際には、SAFeを導入し始めている組織のほとんどにおいて、いずれポートフォリオに関する議論に至ると私は思う。

ポートフォリオレベルのSAFeをどの程度実装するかについては判断が求められる。というのは、その判断が実装が早く進むか、時間がかかるのかを決める要因の1つになるからだ。私が判断するのであれば、すばやく立ち上げようとするだろう。おそらくポートフォリオバックログを作ることに集中し、そこそこよくまとまったと思われるエピックがいくつかそこに入ってるようにするだろう。その状態に至ることができ、その後ですべてが機能するようになったら、ポートフォリオを再び取り上げてそこでどのように優先順位付けをするかを教えるかもしれない。というのは、ポートフォリオでの役員の仕事の進め方や予算の取り扱いを変えるには時間がかかるからだ。

―― なるほど、分かりました。

Caddenさん― 良い点は、エッセンシャルSAFeが動作している状態になれば、ポートフォリオレベルの人達とすでに話し合いをしているだろうという点である。それが、その人たちがSAFeのことを聞く最初の機会にならないことが望ましいと思う。

PIの期間

―― 次に、SAFeに関する雑多な質問をさせて頂きたいと思います。SAFeを紹介する際に、一般的なプログラムインクリメント (PI) の期間が8-12週だと説明すると、変化に対応するために8-12週は遅すぎるという批判を受けることがあります。その批判についてどう思いますか?

Caddenさん― そう、スクラムもこの問題を通過したのだ。スクラム自身は元々20日間でスプリントサイクルを設定し、20日間は長すぎるのではないかと問いかけ始めた。そこで、より短い日数を実験し、5日間を試したり、10日間を試したりした結果、価値を妥当に納品するための日数として10日間ぐらいがスクラムでうまく機能することが分かった。そこで、私たちもSAFeで同じようなサイクルを通過した。その結果、より大きなリズムのインクリメントが真の価値をもたらすことが分かった。

そこで、ここではっきりさせようではないか。スプリントの最後で、スクラムはなんらかのリリース可能なソフトウェアの部分を納品できるかもしれないと述べているが、通常そうはならない。というのは、まとまりのある価値駆動のソフトウェアは10日間では開発できないからだ。ビジネス側の人達が本当に求めているものをなんらか得るには、通常10日間を複数回経なければならない。

私たちは、8週間がとてもよく機能することを見出したが、それでもフィーチャーを完全に実装するための時間が足りないかもしれない。12週であればちょうど四半期に一致するだろうし、1年間というのは長すぎるように感じられるのでほとんどの人達は嫌がるだろう。私たちが見たところ、10週間あたりを採用する人が多い。

あなたも他の人もさらに短期のサイクルを試してみることができる。そう例えば、6週間のPIを用いることができるが、それだとたった3回のスプリントを行うということだ。ご存知のように、最後のスプリントはIP(イノベーションと計画策定)のためのものなので、実際に価値を生み出す仕事をするのはスプリント2回にすぎない。それが問題になる。つまり、2週間スプリント2回で本当にどの程度の価値を生み出せるのかということが問題になる。

それに対して、10週間のサイクルを採用していると、4回の価値を生み出すスプリントがあり、最後のスプリントでイノベーションと計画策定を行う。開発のために行うオーバヘッドと、その期間で生み出される価値とを考えると、10日間スプリントと10週間のPIが適切な数字になることが多いと私たちは考えている。

Caddenさん

アジャイルではない開発委託先

―― 次の質問は、開発の委託先の会社に関するものです。キャデンさんは、SAFeを適用する際に従来手法に固執する開発委託先に開発の一部を委託することを経験されたことがありますか?

Caddenさん― ある。SAFeを導入する際に、自分達の仕事のやり方を変えねばならないことをいったん理解すると、その会社はプロジェクトという形を止めて専任のグループを作るようになる。それらの会社が自分達のITリソースがどのように築かれたのかを見ると、自分達のリソースの60%が外部委託だったりする。 その時点で、それらの会社は判断をし始めるようになる。自分達の会社の構造を変えて、人々を雇用することで人々を制御下に置き、責任を持たねばならないのか。あるいは、ベンダーとの話し合いを持ち、あなた達はもっとアジャイルにならなければならない、そうすれば一緒に働けると言わねばならないのか。これらの2点は、持たねばならない本当の議論なんだ。

ウォーターフォール開発のチームを持つベンダーと仕事をするならば、そのような開発の仕方のリズムに対する意味を真剣に判断しなければならない。例えば、社内に2チームあり、それらはあなたのチームで10週間のリズムで開発を行っているとし、ベンダーが複数のチームでウォーターフォールで開発しているとする。全体の開発のスピードは遅くなるだろう。それは、あなた達はベンダーよりも速く開発するだろうが、あなた方の統合ポイントが同期しておらず、ソフトウェアを市場にリリースするのが遅くなるからだ。そのため、アジャイルを行うことによって得られるはずの恩恵はなくなる。というのは、ベンダーに常に引き戻されるからだ。

そのため、ベンダーと話をして本当に言わねばならないのは、あなたがアジャイルになるように私たちが教えるということなのだ。ここでも、ベンダーとの関係次第になる。人を提供しているだけのベンダーと話をしているのであれば、それらの人達はあなた達のチームと統合されているので、それらの人達があなたの組織の一部になるように気兼ねなくトレーニングをすればよい。あなたが仕事を受け渡して、あなたのメンバーとは別に仕事をするベンダーと関係を持つのであれば、はるかに難しいことになる。

だから、「私たちがあなたをどのようにもっとアジャイルにすることができるか」と言わねばならないのだ。私たちと歩調を合わせ、私たちのチームと歩調を合わせ、全員が同じリズムとなるようになるようにする。そのために、自分達のチームをよりアジャイルにするベンダーの計画がどのようなものかを問うだろう。

発注者の立場で、例えば大きな航空会社であれば、ベンダーのところに行き、「契約を維持したいならばあなた方はもっとアジャイルにならなければならない」と言うこともできる。つまり、顧客としてベンダーに対する影響力をいくらか持っているので、それらのベンダーをよりアジャイルにするように働きかけられるだろうと考えるのだ。SAFeや他のスケールされたアジャイルを実践する他のモードは、ARTに参加する人達すべてを制御できることをまさに仮定しているが、私たちのビジネスの世界の現実では多くの会社がそのような制御を持っていない。

日本では、以前お話したように多くの会社がシステムインテグレーターを使っているかもしれない。それは契約に基づく関係だ。運が良ければ、システムインテグレーターがあなたのずっと専任になり、あなたにより良い場を提供するだろう。そして、それらのシステムインテグレーターとよりアジャイルになることについて話をすることができる。しかし、他の顧客もいるような大きなシステムインテグレーターであれば、そのベンダーにどのようによりアジャイルになってもらうかを追求するか、他のベンダーを探すかのどちらを選ぶかを考えねばならないだろう。

―― 分かりました。

Caddenさん

リーダーのマインドセットは変わるか

―― 次の質問です。SAFeのユニークな性質の1つは、リーダーシップを強調する点だと考えています。キャデンさんは、多くの会社でアジャイルへの変革をガイドされた経験が豊富だと思いますが、アジャイルへの変革を成功させるためにリーダーのマインドセットを変えなければならないのでしょうか?また、キャデンさんはリーダーのマインドセットを変えることに成功されたことがありますか?

Caddenさん― ある。これは変革で最も難しい部分の1つのままである。というのは、極めて人間の問題だからだ。デミング氏は、『(変革するためには)システムを変えなくてはならず、リーダーシップのみがシステムを変えられる』と述べた。そして、リーダーがシステムを変え始めるためには、システムを変えるべき理由を理解し始めなければならない。今日自分達が働く方法は自らの特定の課題を解決するが、問題の土台が今や変わってしまい、今日自分達が働く方法が課題をもはや解決しないことを理解しなければならない。だから、リーダーシップの大半は十分に賢明だと思うので、そのことが分かる。

しかし、他にリーダーシップを変わりたいと思わせない事柄も当然ある。つまり、階層的なリーダーシップが組織化される方法や、それらの人達がサイロで仕事をする方法、それらのサイロでの仕事がどのように動機づけされるかということである。例えば、テーブルの周りに座っているリーダーのグループを見た際に、その人たちが1つのチームとしてこれまで行動したことがないという小さな冗談がある。つまり、それらの人達がどんな人たちかと言えば、物事を行うやり方について座って互いに交渉する人たちの一団なのである。それらの人達はチームとして機能しないので、優秀なCIOやCEOであればリーダーたちが本当に効果的なチームになっているかということや、効果的なチームになっていないならばより効果的になるにはどうしたらよいかを本当に理解しなければならない。

それらの部下はサイロで機能するので、自らのサイロが成功を確実にするように動機づけされる。それらの人達を自らの個別のことだけではなく、全体に関心を持つ1つのチームへと変化させなければならず、それにより動機付けの構造であるKPI (Key Performance Indicators)を変えねばならなくなるかもしれない。重要業績成果あるいは指標をサイロ固有にする代わりに、サイロ横断的にするのだ。そうなれば、役員は成果を達成するために協力しなければならない。

それらの役員に対する教育を早期に行わねばならない。そのために早期に私たちがSAFeリーダー研修を実施するのであり、それでそれらの人たちが共通の知識を得て、それらの人達と良い話し合いを持つことができるようになる。その戦いに勝つこともあるし、負けることもある。

リーダーたちが、私に「あなたが言ったことは理解できるし、すべて理にかなっていると思うが、私は変えられない。その理由は…」と述べたこともあった。そこで、その人たちの話を聞き、事実を整理する。大半の事実は、存在している政治的な関係、その企業において進行している変革、財務的に動機づけされる方法にすぎない。変えるには、まさに難しすぎるのだ。

最近、Business Agility InstituteがBusiness Agility Reportを発行した。これによれば、ビジネスアジリティーの導入を引き戻している大きな要因として回答の23%から27%の範囲でリーダーシップが挙がっていたと思う。

依然として大きな課題であり、私は大きな課題であり続けると思う。変革の文化的な側面を持ち込めば、日本や中国のリーダーとは異なり、米国のリーダーは変わるだろう。日本でリーダーのマインドを変えるとしたらどうするだろうか。それは、とてもとても違ったものになるだろう。そして、アジャイルさは日本でさらに大きな挑戦を受けている。米国ではうまく導入され、成熟度が高まり、リーダーシップが変化している。

とても優れたリーダーも見てきた。自動車会社での仕事で一人のリーダーから素晴らしい支援を受けたが、その人の経歴を見たら、彼女はかつてXPのプログラマーだった。そしてそれが本当に素晴らしい点だった。彼女は、私が行おうとしたことをすべて理解してくれたし、基本とマインドセットを理解していたので、彼女の周囲や上位のリーダーシップに行き、話をしてくれ、それらの人達が理解するのを助けてくれた。一度に一人ずつの理解を得ながら。それが得られたのは非常に大きかった。

それでも、役員の部屋に座り、リーダーの集団と話をしている際に、そのうち少数がアジャイルを成功させてはならないと決めたようで、コンサルタントをその場の敵とすぐに色分けされたこともあった。その人たちは、「こいつが言うことを信じると私たち全員に悪いことが起きるだろう」というようなライトで私が確実に彩られるように全力を尽くしたのだ。これはとても人間に絡むことなので、成功する場所とそうではない場所があるだろう。リーダーのマインドを変えるための銀の弾丸や万能薬はない。

プライベートに関する質問

―― 残る質問は、技術的ではないキャデンさん個人の生活に関するものです。お生れになったのはオーストラリアですよね?オーストラリアのどちらでお生れになったのでしょうか?

Caddenさん― はい、オーストラリアのシドニーで生まれた。1967年の4月に生まれたので、今年で51才になるのでずいぶん経った気がする。それでも、私は多くの時間アメリカに暮して仕事をしてきたので、オーストラリア市民でもあり、米国市民でもある。両方とも素晴らしい国だよ。

―― これまで日本に何回来られたのでしょうか?

Caddenさん― 今回で3回目だ。3回目であり、以前勤めていたCA Technologiesの時代に2回来日し、Scaled Agileになって初めての来日なんだ。

―― そうなのですね。東京以外の都市を訪れたことはありますか?

Caddenさん― まだない。日本に来るたびに、そうさ、日本に行くのだから仕事が終わったら時間をとって、大阪や京都に行くか、あるいは札幌にまで北上するか、それ以外の場所に観光に行こうと自分自身に言い続けている。それでも、運が悪いことにいつも日本への出張が終わる頃に早く帰らないといけないことが起きるんだ。ということで、残念ながら他の地域を訪れたことがないのだが、東京に来ることは楽しんでいるよ。とても美しい場所だし、美しい街だね。日本人は礼儀正しくて、すべてがよく整理されており、外国人にとってさえ分かりやすいので、日本人と楽しく交流できているよ。言葉は分からないけど、自分の周りのものがどのように機能するかは確かに理解できるので、日本を訪れている時間をとても楽しんでいる。それでも、東京以外に行くとそこもとても違うと聞かされているので、ぜひ行ってみたいね。

―― 機会があれば、日本のどの都市にいきたいですか?

Caddenさん― もっと自然が豊かなところを訪ねたいね。というのは自然の中にいるのが好きだからだ。忙しい生活、特に都市に暮し、仕事をしていると、自然がもたらす平穏を楽しむ時間がほとんどないことに気づく。先日、ホテルの外に出て、御殿山と思われる場所に行った。そこの小さな公園に行って座り、数分間でも緑を愛でようとし、集中しようとした時に私の頭に走った唯一のものは通過しようとしていた電車だった。そのように、平穏を探そうと試みて、都市を離れ、常に自然に戻るというのは、重要なものなんだ。おそらく京都だと思うのだが、とても緑豊かでとてもきれいと聞いている。京都は訪れたい場所の1つだね。オーストラリアに里帰りする時はいつも私たちがブッシュと呼ぶようなところに行くことをとても楽しみにしているのだ。オーストラリアではいっぱいハイキングするが、それは若返った気持ちになるからだよ。

―― すでに私の次の質問に答えて下さったかもしれませんが、趣味はなんでしょうか?

Caddenさん

Caddenさん― そうだね、趣味についても十分にできているわけではないが、私のクリエイティブな側面は写真を好んでいるね。写真にはとても入れ込んでいる。写真の機材の購入に大枚をはたいているので、少し不満な写真家ではあるのだが。良い写真をとり、それらがすべてコンピューターにも入っているが、それをまだ書籍化したり、Webサイトに掲載したりはしていない。それを行うにはもう少し決意がいる。最近旅行した中国やその他の地域で取った未処理の写真の大きなバックログがあるんだ。それでもまだカメラを持って、外出することが好きなんだ。ごく最近カンボジアを訪れた。そこでも素晴らしい写真をいっぱい撮ったよ。以前はもっぱら風景の写真家だったのだが、人々の写真家になろうと切り替わりつつある。だから、これが私の主たる趣味だ。体をスリムに保つことやエクササイズも好きだよ。

―― 私の最後の質問は和食についてです。和食はお好きですか?

Caddenさん― 常に何かに挑むという人間であったのだが、こと食べ物になると食べておいしいものを手引きしてくれるような人がいないと、私はとても保守的なんだ。自分が知っているものしか食べない。自分で選べるのであれば、自分が知っており、分かる食べ物を探す傾向があり、違うものを試さないんだ。でも同僚が何名かいたら、中国であれ日本であれ、同僚が違うものに挑むように手引きしてくれたら、それに挑むよ。誰かが『お好きな日本食は何ですか』と聞いても全然挑んでいないので答えようがない。寿司と刺身はおいしいと言えるし、それらに挑んだが、麺類が好きだ。とっても好きなんだ。

―― 寿司と刺身を食べられるのですか?

Caddenさん― 食べられるよ。私は、おそらくシーフードをそれほど好まない唯一のオーストラリア人だ。私の母はシーフードが好きで、いつもシーフードを用意するような人で、その息子が魚を食べたがらないということでいつも途方にくれていたんだ。私は今でも魚は食べるんだが、飛びつくようなものではないな。ステーキを食べられた地域に生まれて幸運だったのだと思う。

―― 以上で質問は終わりです。インタビューのために時間を取って下さいましてありがとうございました。