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「イノベーションの育て方～ハナさんのストーリー～　（５２）」

2021.12.24 株式会社オージス総研　　山海　一剛

2020年2月14日（３）

経営会議の日の夕方、メンバーに集まってもらった。もともと予定にはなかったのに全員が集まれたのは、誰もが経営会議の結果を知りたいと思っていたからだろう。普段なら社外を飛び回っている営業の萩原さんも、あえて午後の後半は空けておいたそうだ。

とはいえ、リベンジのチャンスは2週間後だ。たとえ数時間でも、何もしないのはもったいない。午後一番に佐野さんに電話してみた。佐野さんも気にしてくれていたようで、電話よりもZoomにしましょうということになり、大森くんにも声をかけて3人でのリモート会議となった。

リモート会議

「なるほど、状況はわかりました」
ひととおり私から経営会議の状況を聞き終わると、Zoomの画面越しに佐野さんはつけ加えた。
「あ、でも岩崎さんが思ったほど落ち込んでなくてよかったです。咄嗟に2週間後に次の機会を作ったのは素晴らしいですよ」
たしかに落ち込んでいるというわけではない。それよりも何とかせねばという思いの方が強いからだろう。要するに落ち込んでいるヒマなど無いのだ。
「でも、これからどういうアクションを取ればいいのかが全然わからなくって」

「こうすればうまく行くというような策はありませんが、やるべきことはあります」
佐野さんは続ける。
「まず、会社として新しいサービスに投資するかどうかのデシジョンを委ねられるわけですから、経営層の方々が躊躇するのは当然なんです」
「でもそれをデシジョンするのが経営層の仕事ですよね」
咄嗟に出た言葉だが、これこそ経営会議の出席者たちに投げかけたい気分だ。

「もちろんです。でもどんなに偉い立場になっても、責任を伴った判断に恐怖を感じるのは当然だと思いませんか。人間なんだから」
そう言われると、そうかも知れないという気持ちも湧いてきた。自分がその立場だったら、経営会議の場で判断できただろうか。

「ところで、御社は創業して何年目ですか」
「えー、たしか今年で122年目か123年目だったかと」
なぜ急にそんな質問が飛び出したのか不思議に思いつつ答える。

「すごく歴史のある会社ですね。歴史の長い会社ほど、失敗させない、失敗しない制度や仕組みをたくさん持っているものなんです。そして管理者層の人たちは、部下に失敗させないようにするのが自分たちの役割と考えている傾向があります。経営層の人たちは、その役割を果たすことで昇格してきたわけですから、なおのことですね」
たしかにそうかも知れない。

「でも、リスクをテイクしないのでは、何も新しいことができないじゃないですかっ」
大森くんにしては珍しく強い言い方だ。

「そうですよね。でも経営層の方々の価値観では、リスクは早く検出して回避する、なんです。既存のビジネスを成長させるのにはマッチするわけですが、新規のビジネスには足かせになってしまうんですね」
確かにそうかも知れない。でもデシジョンしてもらわないと困るんだけど。

「デシジョンしてもらわないと困りますよね」
私の心を見透かしたような言葉が続いた。

「でも相手も人間であることを意識しましょう。こういう考え方をすべきと押し付けても反発されるだけです。相手の価値観を理解した上で次のアクションを考えないといけません」
「だからといって判断してもらうために、リスクを、さらに調査やテストを追加するわけにもいかないですよ。それだけ時間や費用もかけるわけだから、逆に失敗のダメージを増大させているようなものでしょ」
大森くんが佐野さんの言葉に喰らいつく。

「はい、その発想いいですね。問題の先送りが逆にダメージを大きくすること、失敗のダメージをいかに最小化するつもりなのか、こういったことを説明しましょう。これが今すべきことだと思います」

と、佐野さんが授けてくれた策は、次のようなものだった。

1. 失敗時のダメージを最小化していることを説明する
2. 撤退基準を明確に定義しておく
3. 判断を先送りする場合のダメージを説明する

「まず1つ目です。これまでもリーンスタートアップの考え方で、できる限り費用と工数をかけずに価値検証を行ってきたわけですから、今後も同じように進めていくことを説明すればいいわけです。これは、岩崎さんたちにはむしろ当たり前すぎることかも知れません」
こう言われてみると、当たり前すぎてちゃんと説明していなかった。

「必要最低限のコストで、利益を増やしていくということですね」
と大森くん。
「そうです。別の言い方をするなら、ユーザーの増加に応じて段階的に投資していくことを、具体的な計画にして説明しましょう。今の事業化計画では年度単位に投資金額をあげていますが、もう少し細かくして、例えばユーザー数が何人になったら、どういう領域にいくら投資するといった計画にするんです」
最大の不確定要因であるユーザー数が、思ったよりも増えなければ投資を待つ、そういう計画を見せれば事業化を判断しやすくなるだろう。

「2つ目は、いつまでにこういう状況にならなければ事業を撤退するという基準です。いったん事業化を決めてしまうと、うまく行かなくても撤退することに抵抗感があり、ずるずるとコストを投入してしまうことがあります。偉い人ほど、そのことを知っているので、なおのこと判断に慎重になるわけです。だから客観的な撤退基準を設けておくのは重要です」

「3つ目は、デシジョンを先送りにするダメージを明確にすることです。事業化が判断が先送りになれば、岩崎さんや大森さんの労務費をムダに消費することになります。また、そうこうしているうちに他社が同様のサービスを開始してしまうかも知れない。そういう内容を列挙しましょう」

そして最後に、もう一項目付け加えた。
「これまでの3つは、論理的な説得。最後にもうひとつ、感情に訴えましょう」

＜つづく＞

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